Die Nielsen Norman Group ist ein Unternehmen, welches sich auf Recherchen und Beratungen zum Thema User Experience spezialisiert hat. Sie sind weltweit bekannt und gerade dafür anerkannt, dass sie ihre Recherchen wissenschaftlich stützen. In diesem Falle galt das Intranet des Unternehmens Keysight Technologies als Ausgangspunkt für die Recherchen. In dem folgenden Artikel werden die von der Nielsen Norman Group aufgezählten Wege zur Mitarbeitermotivation vorgestellt und eingeordnet.
Was macht ein Social Intranet aus?
Ein Social Intranet ist ein digitales soziales Netzwerk innerhalb eines Unternehmens. Es werden dort nicht nur von Unternehmensseite Inhalte geboten, auch die Mitarbeiter:innen können Inhalte beitragen, teilen und kommentieren. Es gibt die Möglichkeit, sich zu vernetzen und systematisch, zum Beispiel mithilfe von Hashtags, nach Wissen zu suchen. Ein Social Intranet ist interaktiv und die Mitarbeiterbeteiligung ist wie der Treibstoff, der die Maschine in Gange hält. Aus diesem Grund ist es essenziell, die Mitarbeiter:innen zum Mitmachen zu motivieren.
Wege und Mittel zur Mitarbeiterbeteiligung
Neben oder unter den Beiträgen im Intranet kann eine Möglichkeit geboten werden, Stellung zu nehmen und Meinungen auszutauschen. Auf Kommentare können Mitarbeiter:innen mit einem “Daumen-Hoch” reagieren, sodass das Gefühl von Kameradschaft und Lebendigkeit im Intranet gefördert wird. Die Mitarbeiter:innen der Internen Unternehmenskommunikation haben die Chance, zu analysieren, welche Artikel und Inhaltstypen die meisten Kommentare erhalten. Nicht selten wird die Kommentarfunktion daher als Einstieg und niederschwellige Interaktion für den Übergang eines Intranets zum Social Intranet freigeschaltet.
Videobeiträge und Fotowettbewerbe
In den als zweites und drittes aufgeführten Wegen des Artikels der Nielsen Norman Group werden Beispiele für die Möglichkeit des Teilens eigener Videos sowie das Teilen von eigenen Fotos in Wettbewerben aufgeführt. Video- und Fotowettbewerbe sind zwei sehr klassische Ansätze, um die Mitarbeiter:innen zum Teilen von Inhalten im Social Intranet zu bewegen. Das Teilen von Videos war während der Corona-Pandemie und der damit einhergehenden sozialen Distanz ein sehr beliebter Weg, um positive Stimmung mit zum Beispiel Gesangs- oder Urlaubsvideos zu verbreiten. Das Zufügen einer zeitlichen Komponente, zum Beispiel monatliche Fotowettbewerbe abzuhalten, macht es zu einem wiederkehrenden Event und steigert die Bekanntheit. Es stellt einen enormen Anreiz für das Engagement und das monatliche Interesse dar.
Diese kreativen und informellen Wege, die Mitarbeiter:innen zum Teilen zu bewegen, erinnern stark an den üblichen Social Media Content. Durch die Zusammenführung der privaten- und beruflichen Welt können jedoch auch Problematiken entstehen. Das „Social“ in Social Intranet ist dafür da, die Mitarbeiter:innen zum Teilen einzuladen, doch dem stehen oft psychologische Barrieren im Weg. Eine der größten Barrieren, die die Mitarbeiter:innen vom Teilen eigener Inhalte abhält, ist die Eigenzensur. Manche Mitarbeiter:innen können das arbeitsbezogene Intranet nicht von anderen Social Media Kanälen abgrenzen, welche sie privat nutzen. Unangemessene Kommentare und eine fehlende Höflichkeit können die Folge sein. Sogenannte „Internet-Trolle“ machen es den anderen Beschäftigten schwer, sich professionell zu äußern. Internet-Trolle und deren irrelevante Beiträge können auch ihre Kolleg:innen in einem schlechten Licht erscheinen lassen. So tragen sie maßgeblich zu der Eigenzensur der Kolleg:innen bei.
Feedbackmöglichkeiten
Um zu verhindern, dass die Beschäftigten an eine solche psychologische Barriere stoßen, ist es wichtig, die Mitarbeiter:innen bei der Einführung von Social Media Funktionen im Intranet zu begleiten und aufzuklären. Es ist wichtig weiterzugeben, dass die Mitarbeiteranliegen unternehmensrelevant sind, eine Einzelmeinung kann sich schnell als die Meinung vieler Kolleg:innen entpuppen, aus diesem Grund ist jede sachdienliche Meinung ernst zunehmen.
Bei der vierten Methode, um Mitarbeiter:innen zum Mitmachen zu motivieren, geht es um das Aufnehmen von Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens. Dieser Bereich der Ideenfindung bringt Teams zusammen, um an gemeinsamen Zielen und Lösungen für bestehende Probleme zu arbeiten. Die Nielsen Norman Group betont, wie wichtig es ist, die offene Kommunikationsstruktur eines Social Intranet zu nutzen, die Ideen der Mitarbeitenden aufzunehmen und ihnen zu zeigen, dass diese auch gern gesehen sind. Die Führungsebene eines Unternehmens sollte in einem Social Intranet präsent sein und eine führende Rolle übernehmen. Wichtig ist hierbei das Wort “führend”. Die Mitarbeiter:innen orientieren sich durch die Hierarchie, auch wenn es eine Flache ist, automatisch daran, was Vorgesetzte beitragen und ob diese auch den eigenen Beitrag der betreffenden Mitarbeiter:innen wahrnehmen. Reagieren Führungskräfte auf Beiträge aus ihrem Team wertschätzend, geben sie den Beschäftigten so das Gefühl, etwas von Wert für das Unternehmen beitragen zu können. In dem Ratgeber wird vorgeschlagen, sinnvolle Vorschläge in „neu/geplant“, „in Umsetzung“ sowie „bereits umgesetzt“ zu kategorisieren, um transparent den Wert der Vorschläge aufzuzeigen.
Die Bedeutsamkeit des eigenen Beitrags kann ausschlaggebend dafür sein, ob sich Beschäftigte im Social Intranet beteiligen oder nicht. Es können auch Barrieren der psychologischen Bedeutsamkeit entstehen, wenn die Beschäftigten sich nicht bewusst sind, dass sie Wissen mitbringen, welches für das Unternehmen von Wert ist. Oder es wird nicht genug von anderen Teammitgliedern – vor allem von Vorgesetzten – wahrgenommen oder anerkannt: Solche Barrieren gilt es zu vermeiden oder abzubauen. Die fünfte im Artikel aufgeführte Form der Beteiligung ist eine Möglichkeit des Austauschs zwischen den Hierarchie-Ebenen. Durch Q&A Feeds werden Möglichkeiten geschaffen, einen Informationsfluss von den Mitarbeiter:innen zur Chefetage und in das Unternehmens hinein zu schaffen. Ein Archiv, das nach Themen gefiltert werden kann, speichert alle früheren Fragen und Antworten. Durch das Design wirken die Fragen und Antworten gesprächig und persönlich. Die Mitarbeiter:innen fühlen sich so schneller gesehen und gehört. Die dadurch erlangte Sichtbarkeit der Meinungen der Mitarbeiter:innen ist strategisch wertvoll.
In dem Artikel der Nielsen Norman Group werden als Weg sechs und sieben, zwei klassische Feedbackmöglichkeiten aufgezählt. Eine globale Feedback-Leiste am unteren Rand jeder Intranetseite und Umfragen. Die Mitarbeiter:innen können mithilfe dieser beiden Features ihre Meinung zu einer Vielzahl von Themen kundtun. Die Möglichkeit, Kritik zu äußern, ist wichtig und kann für das Gelingen eines Social Intranet von hoher Bedeutung sein. Ein Social Intranet hat, wie bereits beschrieben, den Anspruch, die Kommunikation zu öffnen und zu erweitern. Es kann den Stimmen der Mitarbeiter:innen Ausdruck und Gewicht verleihen. Um die Mitarbeiter:innen dabei zu unterstützen, eine offene und transparente Kommunikation zu erlangen, ist es besonders wichtig, eventuell geäußerte Kritikpunkte ernst zu nehmen und für Verbesserungen zu nutzen. Wenn diese Kritik das Intranet als Plattform betrifft, ist es wichtig, zu verstehen, was den Mitarbeiter:innen an der Plattform fehlt.
In der Erkenntnis, dass das, was von allen Mitarbeiter:innen an Arbeit in den aktiven Beitrag im Social Intranet gesteckt wurde, nicht nur einen persönlichen, sondern auch einen allgemeinen Nutzen haben kann, steckt vielleicht am Ende die größte Motivation für die Mitarbeiter:innen, sich zu beteiligen.
Der achte Weg des Artikels der Nielsen Norman Group geht darauf ein, den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit zu bieten, eigene Artikel im Social Intranet zu erstellen. Diese Beteiligung der Mitarbeiter:innen geht über die bloße Ideenfindung in Kommentaren und Umfragen hinaus. Hier entstehen ganz neue Möglichkeiten des Wissensmanagements. Die Mitarbeiter:innen bekommen die Chance, ihr schon zusammengetragenes Wissen zu teilen und von Expert:innen anderer Bereiche im Unternehmen zu lernen. Das Social Intranet gilt als eine Ergänzung des traditionellen Wissensmanagements und kann alle Teile des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens beeinflussen. Keysight verfolgt zum Beispiel ein verteiltes Content Management-Modell, bei dem Mitarbeiter:innen Nachrichtenartikel und Ideen für zukünftige Inhalte über ein Formular einreichen können, das mit den veröffentlichten Artikeln verlinkt ist. Auf diese Weise wird der Inhalt redaktionell geprüft und in den Redaktionsplan eingeplant. Das menschliche Kapital, also das Wissen der einzelnen Mitarbeiter:innen, wird organisiert und digital gespeichert. Das Social Intranet ermöglicht mit dem „sozialen“ Faktor einen Weg, die Übertragung von Wissen zu vereinfachen und zu strukturieren. Das geteilte Wissen bleibt der Firma erhalten, auch wenn die oder der Beitragende schon zu Hause ist. Durch den digitalen Faktor kann dieses Wissen schnell und einfach, zum Beispiel durch Hashtags, online gefunden und geteilt werden.
Der letzte Weg des Artikels beschreibt die Möglichkeit, Feedback-Mails an andere Autor:innen zu schicken. Bei der Auseinandersetzung von Kolleg:innen mit einer neuen Thematik und bei der Diskussion von geteiltem Wissen entsteht neues Wissen. Je höher die Aktivität der Mitarbeiter:innen in einem Social Intranet, desto mehr kann dieses kollektive Wissensnetzwerk ausgeschöpft und genutzt werden. Diese Neustrukturierung des Wissensmanagements durch das strukturelle Kapital einer Social Intranet Plattform, ist eine der größten Chancen, die ein Social Intranet bietet. Die größte Motivation besteht also darin, den Mitarbeiter:innen diese Chance bewusst zu machen und mithilfe der oben aufgeführten Wege, die Mitarbeiter:innen kontinuierlich zum Teilen zu ermutigen. Inhalte von menschlichem Interesse scheinen dabei, laut der Fallstudie der Nielsen Norman Group, einen teambildenden Faktor zu haben und sorgen dafür, dass die Mitarbeiter sich neben den arbeitsbezogenen Themen eine Community im Social Intranet aufbauen.